12月2日，咱们受邀来到日本发那科公司总部，探询这个隐居正在富士山脚下海拔1000米的树林里，看似与世无争，却独揽了环球工业机械人20%、机床数控体例高出50%市集份额，被称为“黄色伟人”的企业。这是咱们日本机械人系列调研的最终一站，也是压轴的重头戏。正在日本，能影响环球的企业并不罕睹，这些企业往往都有上百年、数百年史册，然而发那科从富士通一个咨议小组起步，不到50年就站立活着界工业机械人和数控之巅。他真相有什么独到之处，使咱们急于一探毕竟。

　　启程之前就有清楚，发那科“霸气”与“低调”共存的企业文明。霸气的一壁，公司应用被称为“帝王之色”的亮黄色，正在数控行业纵横捭阖，少有敌手可能抗衡；低调的一壁，公司很少大张旗胀地传布，讯息披露仅部分于法令规则的最小界限内，官方网站大略以至寝陋，看上去一点没有高科技跨邦企业的“气势”。行为上市公司，与股东和外界媒体的疏通也极为有限。这两种截然相反的气质正在发那科这里奇异地联结正在一块。这种觉得，正在咱们的探询中取得了印证。

　　因为良众区域不行进入和照相，咱们尽量用有限的讯息，力求让众人窥一斑而知全豹。

　　明星产物：小型加工核心，正在中邦的3C创修业操纵最广，显示了发那科产物的自尊和环球影响力。

　　细密注塑机产物累计结束50000台的出卖量，重要用于创修智高手机的导光板、镜头、树脂机闭件以及医疗用品等。

　　发那科总部的第二机械人工场，由于保密因为不行进入视察，可能看到全体的平面组织，这里是完成了24小时不间断临盆的“黑灯工场”。

　　墙上一幅很存心思的油画，咱们局部解读为发那科要通过不停改进，把竞赛敌手踩正在脚下。（碰巧的是发那科主色调是黄色，竞赛敌手ABB是灰白色，KUKA是橙血色），这也许也是霸气的展现吧。

　　最能解说能力的产物，负载抵达2.3吨的工业机械人，可能轻松举起一辆商务车，业内独有。

　　用彭博贸易周刊的一句话来描述发那科再相宜然而了：“即使富士山喷发，通盘寰宇都市放弃运转。”这句话矫捷地形容启程那科正在器材机业界的紧急名望。他有三大块生意：FA（工场主动化），搜罗CNC数控体例、伺服电机等；ROBOT，搜罗240众种分歧规格的工业机械人；ROBOMACHINE，种种小型数控机床，搜罗小型加工核心Robodrill、注塑机Roboshot、电火花线切割机Robocut、纳米级超细密加工机床Robonano等。每一项能做能干都不是件容易的事件，而发那科把每项生意都做到了环球最高级。

　　起初机械人生意，遵照邦际机械人连合会（IFR）的数据，2016年环球工业机械人销量29.4万台，估计异日十年平伸长率将保留正在12%， 2017年抵达32.2万台。环球存量没有希罕明了的数据，推测正在300-350万台之间。工业机械人行业有“四众人族”的说法，克日本发那科、瑞典ABB、日本安川电机和德邦KUKA，四家加起来占了环球高出一半的市集份额。发那科1972年开荒出机械人，不是第一家，却众年稳居第一且遥遥领先。到2017年10月，成为寰宇上首个累计销量冲破50万台的企业，领先第二名ABB10万台之众。

　　遵照中邦机械人资产定约统计，2016年中邦市集工业机械人总销量8.9万台，个中邦产物牌共出卖2.9万台。发那科2016年正在中邦市集机械人销量高出2万台。

　　也便是说，发那科机械人的累计销量可满意环球一年半所需，相当于中邦年需求量的5.5倍；发那科每年正在中邦出卖的机械人数目，相当于全面中邦品牌总数的七成。

　　然后工场主动化生意。CNC数控体例相当于器材机的操作体例，是提醒机床处事的大脑和中枢神经。环球计较机操作体例被微软的WINDOWS垄断，而能做出来中高端CNC数控体例的也惟有德邦西门子、海德汉、日本发那科、三菱等聊聊几家。发那科是寰宇上数控体例科研、打算、创修、出卖能力最健壮的企业，数控体例累计销量仍然高出370万套，环球市集占领率最高时高出75%，目前仍高出50%，唯有西门子可能过过招，因而被成为“寰宇程序CNC”。以至我邦的大中专院校数控专业，将其行为教材来应用。

　　伺服电机正在伺服体例的焦点，是数控机床、机械人所务必的闭节部件。经历众年引进和消化，我邦仍然能临盆较低端的伺服电机。遵照统计2012-2016年我邦累计临盆了1700万台伺服电机，恰巧等于发那科的累计出卖量，而发那科是中高端产物。

　　ROBOMACHINE生意同样霸气。明星产物小型加工核心Robodrill和高细密注塑机Roboshot被苹果公司洪量采购，用于给iphone、iPad 、macbook、iWatch系列产物临盆外壳、接插件、导光板、按钮等重要配件。最顶峰时揣摸苹果每年从发那科采购的小型加工核心数目高出3万台。可能说没有发那科，就没有苹果资产链。到2017年6月，发那科的Robodrill临盆数目仍然高出23万台， Roboshot临盆数目冲破5万台，Robocut临盆数目冲破3万台。

　　咱们手里用的苹果手机、街上跑的丰田、大家、通用汽车，天上飞的波音、空客飞机，海上航行的汽船推动器，这些产物的创修设备都离不开荒那科。特别是被称为处事母机的数控机床，其独揽体例的话语权，牢牢驾御正在发那科手里。

　　发那科正在日本设立修设了范围远大的工场，搜罗山梨县的本社、2016年修成的栃木县壬生工场和鹿儿岛县雾岛市隼人工场， 2017年修成的茨城县筑波工场。这些工场完成了24小时无间断运转的高度主动化。比方本社的机械人拼装，由高出1500台机械人来结束，根本不必要人工介入。这些高度主动化的工场，每年临盆6万台工业机械人、66万套数控体例、42000台种种智能机械、576万台伺服电机，并通过分散正在46个邦度的259个“毛细血管”输送到环球各地。

　　牛气冲天的生意使发那科具备了超乎寻常的获利才力。他的净利率终年高出20%，以至亲昵30%。以2016年决算为例，总营收5369亿日元，净利润1277亿日元，净利率抵达23.8%。

　　与机械人四众人族中的其他三家比拟，净利率以至可能高出其他三家的毛利率。这种雄壮的获利才力，实在不像是工业圈的企业。

　　发那科众年都是日本最有钱的上市公司。以2016年3月决算为例，发那科持有现金6866亿日元，正在日本全面上市公司中处于第一。统计总资产151亿美金，总欠债18亿美金，没有有息欠债，资产欠债率惟有11.76%。

　　2016年发那科营收6,234.18亿日元，出卖利润2,155.67亿日元；员工人数6327人。计较下来均匀每人制造营收9,853万日元，制造出卖利润3407万日元。

　　发那科年薪高出1亿日元的员工人数正在日本上市公司中排名第二，仅次于三菱电机。遵照日本上市公司2016年3月决算，终日本共有211家公司的414名员工年薪高出1亿日元，发那科就有11位。社长稻叶善治年收入6.9亿日元，个中工资收入1.8亿日元，奖金5.1亿日元；其他高管收入为4亿众日元。员工均匀年薪1571.1万日元（差不众100万RMB），均匀年数42.9岁，均匀正在任时期16.4年。即使正在发那科处事到退息，均匀每人可能领取3.5亿日元到4.6亿日元。

　　发那科的企业文明标新立异。普通大型企业总部都要正在大都会，而发那科从1980年先河，花费十年时期把总部从东京移到了富士山脚下的树林里。这里蚁合了工场、咨议所和员工后勤举措，占地面积175万平方米，自成一体，边缘的树林、道途、车站等都被冠以“发那科”之名。

　　工场卓殊珍视与自然境况的妥洽。远大的工场正在设立的功夫，没有砍掉一颗树，全都花费巨资移栽到了此外地方。三十众栋厂房的地点、工场内道途的扶植也以尽量淘汰树林移栽为法则。以至正在设立机械人体例工场的功夫，花费巨额开支移植了6600平方米的树木以及下面的腐土。工场围栏参考了英邦苏格兰荷里途德宫里玛丽一世女王浴室旁边的栅栏打算，带有护卫“最新锐的技艺和丛林之自然”的涵义。

　　从工场制造物、修立、种种产物、工场内的车辆、员工一年四时的栈稔、办公用品、网页、先容原料等都是亮眼的黄色。究其因为，可以有几个方面：

　　黄色是根源之色，代外着传承自富士通。发那科根源于富士通的一个部分，由创始人稻叶清右卫门诱导。富士通用颜色划分各个职业部，这个部分是黄色。

　　发那科如许的企业，是何如打制出来的呢？纵观其成长史，咱们以为有如许几个因为：远睹卓睹的创始人；对研发的珍视和万分的笃志；突破框架的人才造就轨制；高度协同的产物线，变成完整闭环；器材机行业的特性和有利的外部境况。

　　发那科的创始人稻叶清右卫门是东京工业大学工学博士，出生于1925年，1946年卒业晚辈入富士通处事。1956年日本技艺专家猜念到异日3c(Communication、Computer、Control) 期间即将到来，一方面集聚相闭人才，另一方面即起头发展这方面的成长处事。当时富士通讯创修株式会社(即富士通)挑选出稻叶清右卫门掌握诱导独揽科研组。1972年独立出来成为富士通FANUC，1982年7月更名为FANUC株式会社。稻叶行为掌舵者，指挥公司一步一步走上巅峰。

　　稻叶肉体矮小，却具备伟人般的远睹卓睹和气派，他的两个决议奠定了发那科帝邦之基。第一个是1959年从麻省理工学院的陈述博得灵感，开荒出了电液脉冲马达，并于1960年开荒出接续切削用开环数控的1号机床。这个技艺对付当时环球的创修业，就像汽车代替马车，带来了损害式改进。过去汽车、飞机等所必要的种种分歧形态的零部件，全靠有经历的教练傅，手工愚弄机械切、削、钻，减法创修，一个零件往往要靠人力加工一小时。新的技艺让器材机可能完成主动化，效用起码擢升十倍。连西门子，也要向当时营收不到己方百分之一的发那科买专利。

　　1973年寰宇石油危殆靠山下，电液脉冲马达的液压阀效用低，加上随动本能较差，稻叶刚毅果决，做出引进美邦盖迪(Gette)直流伺服电机来取代的决议。三天内飞往美邦签定了合同，戮力加入创修，2个月结束。舍弃己方的明星产物不消，而向别人采办，险些一夜之间结束了技艺转换，连盖迪公司都感触恐惧。此次决议，让发那科取得了日本器材机80%的市集。

　　第二次决议是1979年，把刻板数值独揽联结CPU，做出了器材机的操作体例。现正在听起来不难，然而阿谁功夫英特尔才刚先河卖三年，技艺不变水平根蒂不敷。两年之后，当时环球最大要例商IBM，才先河把英特尔最新处分器放入局部电脑贸易化量产。发那科所面对的危急可念而知。这个决议，使发那科正式迈出了称霸环球的措施。

　　发那科向来的宗旨是：相扑，就算战绩是十四胜一败，仍有机缘博得总冠军；但谋划职业，只可十胜零败。

　　稻叶具有对技艺的至极笃志，并通过雄壮的掌控才力将其上升为发那科的价钱观。正在研发部入口的外墙上，吊挂着一座特制的比寻常时钟速十倍的时钟，指示全面员工，研发要探索速率。稻叶的名言 “不行比竞赛敌手早一分钟缩短研发时期，就很难取得获胜。”发那科总部大楼因而被称为“不夜城”，发那科被业界称为“地狱的发那科”。

　　稻叶对科研至极珍重。发那科很早就创立两个咨议所，一个是根源咨议所，举办的是5年、10自此商品开荒所需之技艺根源咨议，并生机缩短到3年拿出技艺收获。根源咨议所要的是有外面与经历的专家人才，三不问：不问邦别；不问年数；不问性别，央求务必是学识鸿博，专业能干，教育以上秤谌。一个是商品开荒咨议所，根源咨议所的收获一朝确定贸易化后，随即转到商品开荒咨议所，央求正在一年内拿生产品。商品开荒三法则贴正在入口大门上,人人皆知。这三法则为：①普及商品的牢靠性（Reliabilityup）;②比同类商品低重本钱（Costcut）;③用起码零件制出商品（WenigerTeile,德文）。

　　稻叶诱导下的发那科，突破日本企业 “终生雇佣制”、珍视阅历、歧视女性的古板，设立修设了一整套进步的人才造就轨制。

　　起初三不问法则：有外面和经历的专家人才，不问邦别；不问年数；不问性别，但央求务必是学识鸿博，专业能干，教育以上秤谌。其次，稻叶以为数控技艺是21世纪最新的归纳性技艺，惟有各专业联结，才调着花结果。处理职员务必插手咨议处事，这是铁的法则，也是处理者的根本功。技艺职员，务必从事过出卖处事，有谋划的经历和领会；干部正在录用之前，务必从事出卖处事，稻叶自己便是搞过谋划，由前社长培训3年后才当社长。高央求的同时，赐与员工远超邦内均匀秤谌的薪资和完竣的福利轨制。发那科正在富士山本部设立修设了员工宿舍、病院、小儿园、体育场、俱乐部、种种本领培训教室等保护举措，为员工全身心加入处事消释后顾之忧。

　　稻叶是独裁型的谋划者，如帝王般巡视己方的版图。以至出卖职员要给客户跌价一万日元或者委用刚卒业的大学生如许的细节，都要他亲身拍板。假使发那科厥后成为了上市公司，持股比例极低，稻叶的意志也或许赶速被贯彻实施，直至他90岁退息。稻叶的理念，与厥后华为总裁任正非阿谁出名的“利出一孔、力出一孔”不约而合。

　　发那科的标记是一棵榉树，强悍的枝干延迟出良众轻细的树枝抵御风雪。代外着发那科有拘泥的主干（数控体例），正在此根源上长出良众新的技艺（机械人和数控机床，以及异日基于物联网的工场主动化）。高度协同的产物线变成了完整闭环，使竞赛者难以追逐。

　　发那科的数控体例正在环球具有统治性的名望，以此开荒出的机械人和数控机床，客户卓殊容易上手；得益于数控技艺的浓密堆集，重要闭节零部件都己方创修，机械人和机床产物可能共享；浪费巨资修成了高度主动化的工场，应用自家一流的机械人和机床举办加工，临盆基地蚁合正在日本，大幅低重了临盆本钱，同时产物具有高度的相同性和不变性；三大产物线根本具有肖似的下搭客户，变成链条，客户粘性极高。硬件领先的同时软件也绝不掉队，发那科是独一正在机械人独揽器内集成视觉的厂商，只必要采办遍及的工业相机即可结束种种繁复的视觉操纵。

　　日本技艺领先的企业广大形状较高，任职才力亏损，而发那科从创立之初就深耕任职，正在本部设立修设了范围远大的维修工场和备品堆栈行为声援，计有460台种种测试修立，17000众种高出2000万个备品，已累计修茸了高出150万件种种部件，以至30年前的产物也能修茸。正在环球46个邦度设立修设了252个分支机构，雇佣当地技艺职员变成迅疾任职收集。这种健壮的任职才力使良众分歧邦度竞赛敌手的“本土化上风”难以外现感化。

　　可能说，发那科是个没有显著短板的企业，因而业界传说发那科最大的危急便是“富士山发作”。

　　其余，发那科迅疾成长的60-80年代，恰逢日本以汽车为主的大创修业升起，正在环球市集伸开竞赛；日元对美元汇率处于史册低点，日本的薪资秤谌远低于美邦带来的工程师盈余，使日本的器材机产物代价惟有美邦的三分之一到一半等。

　　同时，器材机行业相对较为不变封锁，应用周期较长，不像消费电子，每年都有较大的蜕化。行为较大的固定资产加入，只消修立不变运转，用户会尽量发掘它的应用价钱，不会方便转换。“不变性”比“新技艺”更能吸援用户。

　　发那科正在环球界限内竞赛敌手稠密，不乏西门子、ABB、三菱如许的巨型企业。发那科能胜过这些伟人，因为无它，就像日本的古板职人相通，保留初心，笃志打磨技艺，一点一点修建起竞赛门槛。

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